RENTABILISER
LA FORMATION
DU
PERSONNEL
Décidément, la formation continue du personnel bat son plein ; loin de constituer une accoutumance à un quelconque effet de mode, il s’agit d’une nécessité profonde pour les entreprises camerounaises eu égard à la primauté de la variable Compétences dans le processus de production de bien et services, plus encore, à l’impératif de s’arrimer, voire de prendre de l’avance sur la concurrence et de proposer ainsi au marché des produits de qualité et innovants.
Face à un environnement socio-économique caractérisé par une évolution plus ou moins latente des habitudes de consommation et surtout de production, le management des entreprises entérinent des actions de formation par une posture duale: les cadres ou décideurs sont des prescripteurs de formation et, le plus souvent, la formation est confiée soit à des personnes-ressources recrutées parmi le personnel, soit à des intervenants externes. La finalité du processus, au regard des sommes investies et du temps consenti, est qu’au bout, le retour sur investissement soit tout au moins incubateur de prestations beaucoup plus qualitatives et efficaces ; d’où cette interrogation : sur quelle base, selon quels critères devrait-on commettre un membre du personnel à un programme de formation ?
Comme nous le disions tantôt, une formation en entreprise fut-elle pour une jeune recrue ou un senior à un poste et sur des tâches plus ou moins complexes, constitue une double charge que l’on n’appréhende le plus souvent qu’à l’aune du prix consenti à la participation des apprenants à divers séminaires et pourtant, le congé-formation par la simple vacance de l’employé(e) qu’il occasionne et vu son caractère le plus souvent rémunéré, génère d’une manière ou d’une autre un ancrage substantiel dont il serait par conséquent inapproprié pour l’entreprise et pour l’employé(e) de dilapider ; et la question de savoir les ressorts d’une décision de formation demeure lancinante.
Dans le contexte actuel (et pas seulement au Cameroun), les mesures de formation du personnel se décident le plus souvent a posteriori pour répondre à un besoin immédiat ; en clair, bien qu’un besoin de développement des compétences soit aigu dans un service ou un autre, pour une catégorie de personnel et sur des thématiques bien précises, l’on ne définit aucune stratégie claire en la matière assise sur des données tangibles. Et cette situation loin de conforter l’engagement de l’entreprise à mettre à jour les capacités d’action de son personnel (ce qui est louable en passant), peine à concilier ses objectifs avec les souhaits des salariés. Plus que jamais, le levier d’une action d’apprentissage continue devrait être l’entretien d’évaluation, qui lui-même se valorise à l’aide d’une fiche de poste imbriquée à un référentiel de compétences. Comme nous le constatons, il s’agit d’un triptyque Référentiel des compétences-Fiche de poste-Entretien d’évaluation, qui au bout du compte génère une plus-value à l’action de formation. Et c’est en cela que réside la clef de voûte de la planification de la formation en entreprise car en réalité, la formation en tant que telle doit ressortir de la macro-quadrature qu’est la gestion de la carrière, que ce soit pour une mobilité interne ou externe, une polyvalence exhaustive ou une reconversion subie ou délibérément choisie.
C’est pourquoi l’entretien d’évaluation est un paramètre mitoyen à toute démarche de formation, cette dernière pour davantage d’efficience devrait être concertée entre le destinataire de l’action à savoir l’employé(é) et le manager car :
- Les employés proposent à leur management leurs besoins en formation
- Le manager suit et fait valider l’évolution du profil de son collaborateur
Tout compte fait, il est indéniable que dans l’univers des démarches andragogiques :
- Un adulte apprend s’il comprend
- Un adulte apprend si la formation est en relation directe avec son quotidien et son environnement
- Un adulte apprend s’il perçoit et accepte les objectifs de formation
- Un adulte apprend s’il agit et s’engage dans l’activité de formation
- Un adulte apprend si le formateur sait utiliser les effets de la réussite et de l’échec
- Un adulte apprend s’il se sent intégré dans un groupe
- Un adulte apprend s’il évolue dans un climat favorisant la participation
Comprendre ces postulats éviterait aux décideurs et apprenants de s’exposer inopportunément à une perte de temps et d’énergie ; on s’éloignerait alors des avatars qu’il est courant d’observer à savoir la « Formation-détente » ou « Formation-corvée » expressive d’un déficit de dialogue.
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